Gestión lean: de lo básico a lo avanzado
La gestión lean tiene sus orígenes en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrollado en la década de 1950. En sus orígenes, la gestión lean era fruto de la industria manufacturera y una respuesta a los presupuestos y recursos limitados. La atención se centraba en el uso crítico de los recursos existentes y en evitar el despilfarro. En cambio, hoy en día, el principio de la gestión lean se ha abierto camino en numerosos sectores, incluso fuera de la producción, por ejemplo, en la gestión de proyectos o en la administración.
En la teoría, la gestión lean agiliza los procesos y garantiza la creación de valor añadido. En la práctica, la metodología lean encuentra numerosos obstáculos, sobre todo en la fase inicial. Algunas personas entran en pánico cuando oyen el término «reducir». Para poder implementar una gestión lean que funcione a la larga, necesitas programar el tiempo necesario para la implementación, aprender a gestionar el tiempo de forma productiva, tener paciencia, así como la mentalidad y los métodos adecuados. Son muchos aspectos que hay que tener en cuenta, pero te aseguro que el esfuerzo vale la pena.
Gestión lean: Definición
Puede que la gestión lean ronde ya los setenta años, pero sigue siendo un tema de creciente actualidad. Esto se debe a que la capacidad de adaptación e innovación es esencial para aumentar la competitividad y, por ende, para el éxito de una empresa. La gestión lean nos ofrece en este sentido un sistema sólido y consolidado. Es mucho más que un método; podría decirse incluso que se trata de una filosofía que las empresas y sus empleados adoptan. La atención se centra en cómo hacer frente a las actividades que no aportan valor añadido. El valor es aquello por lo que los clientes están dispuestos a pagar en última instancia.
Objetivos y principios de la gestión lean
Es por eso por lo que la gestión lean busca optimizar continuamente los procesos y aumentar así el valor añadido de la empresa. La satisfacción del cliente debería aumentar y los costes disminuir. Para que eso suceda, todo el mundo tiene que arrimar el hombro. Los empleados tienen que lidiar a diario con procesos que requieren mejoras y los directivos pueden utilizar su perspectiva de «vista de pájaro». Cuestionar constantemente el statu quo es un factor clave. Esto significa que todos los implicados pueden utilizar su tiempo de trabajo de forma más eficaz, hay menos interrupciones, menores costes y plazos de entrega más cortos.
En resumen, los aspectos clave de la gestión lean son la orientación al cliente, la mejora continua, la gestión de la calidad y el trabajo en equipo, pero también la responsabilidad personal de todos y cada uno de los empleados, así como los procesos abiertos de información y retroalimentación. Además, siempre hay que comprobar la viabilidad y la idoneidad para el uso cotidiano de todos los enfoques y medidas lean. Esto requiere tiempo, realizar ajustes, tomar regularmente una perspectiva a vista de pájaro y observar detenidamente los procesos.
Los siete tipos de residuos
Una base importante de la gestión lean son los siete tipos de residuos. Quienes los conocen pueden reconocerlos y evitarlos. Un residuo no es más que todo aquello que no sirve para crear valor añadido. Como te comentábamos, se pueden distinguir siete tipos:
T de transport (transporte)
I de inventory (inventario)
M de motion (movimiento)
W de waiting (tiempo de espera)
O de overproduction (sobreproducción)
O de overengineering (sobreprocesamiento)
D de defects (defectos)
Para reducir esta pérdida de tiempo y recursos, todos los parámetros se revisan con lupa. Tomemos como ejemplo el transporte. Para ahorrar tiempo, trabajo y costes, tu equipo y tú podéis aseguraros de que las paradas en las distintas estaciones de la ruta de transporte sean lo más cortas posibles o de que las herramientas necesarias se encuentren donde se necesitan. A la hora de «transportar» información, merece la pena echar un vistazo a las interfaces. ¿Son necesarias? ¿Son demasiado complejas? ¿Dónde cabe realizar aún ajustes?
La gestión lean aborda los residuos de tres formas: con sistemas lean, métodos lean y herramientas lean.
Métodos y herramientas lean
La gestión lean distingue entre producción lean o fabricación lean y administración lean. Esta diferenciación determina qué métodos y herramientas se utilizan en cada ocasión. Algunas herramientas solo sirven para la producción, otras también para la administración. Estas herramientas incluyen el mapa del flujo de valor, también conocido como Value Stream Mapping o Value Stream Design. Esta herramienta ayuda a visualizar y analizar la cadena de valor. De este modo, el mapa del flujo de valor permite un mejor flujo de la producción y de la información.
Otra herramienta lean son las 5S. Estas representan cinco términos japoneses que se traducen como ordenar, organizar, limpiar, normalizar y mejorar continuamente. Las 5S fomentan el trabajo ordenado porque todo está colocado donde debe estar.
Otras herramientas del trabajo lean están dedicadas a la resolución de problemas y a la búsqueda del origen de los errores y problemas. Algunas herramientas útiles para ello son el análisis de los 5 porqués y el diagrama de Ishikawa. En ambos casos, es importante que los empleados se sientan responsables de su área y del proceso global, y que afronten los problemas (especialmente los imprevistos) de forma independiente.
Herramientas para la producción lean
Las herramientas lean más adecuadas para la producción son OEE, SMED y Poka Yoke.
OEE son las siglas deOverall Equipment Efficiency, es decir, eficiencia global de los equipos. Esto se determina sobre la base de cifras clave. La OEE permite evaluar la productividad de plantas específicas y analizar qué se puede mejorar primero. La OEE se compone de tres factores: disponibilidad, rendimiento y calidad. Se graban directamente en la máquina mediante un programa informático. Desglosándolo de antemano, sabrás qué factor empeora o influye positivamente en el resultado. El objetivo de la OEE es un control del rendimiento e identificar los cuellos de botella.
SMED es el acrónimo de las palabras Single-Minute Exchange of Dies, que significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos. En sentido figurado, es como si fuera una parada en boxes en la Fórmula 1. El tiempo durante el cual la máquina está parada debe ser lo más breve posible. El objetivo del SMED es reducir los tiempos de preparación por cambio de herramienta. Esto ayuda también a reaccionar más rápidamente a las peticiones de los clientes.
En tercer lugar, tenemos el Poka Yoke, que significa algo así como «evitar errores desafortunados». Ejemplos de Poka Yoke son las memorias USB, los cierres de seguridad para niños en los enchufes o los formularios en línea que indican cuándo falta información o es errónea. En todos estos casos, la tecnología evita el error humano. Poka Yoke puede aplicarse a los productos acabados, pero también al lugar de trabajo.
El ciclo PHVA explicado brevemente
El ciclo PHVA representa una metodología básica que se aplica universalmente en la gestión lean. Las cuatro letras significan planificar, hacer, verificar y actuar. Cada una de estas cuatro fases contiene tareas diferentes. Y estas se repiten en ciclos para obtener una mejora continua. De este modo, el PVHA ayuda a tu equipo a analizar y evaluar el statu quo y el estado a largo plazo, y a aplicar los cambios oportunos. En este proceso, es importante que haya reflexión. Si una decisión nos conduce al fracaso, entonces tenemos que intentarlo de nuevo. Y si tenemos éxito, el nuevo proceso puede pasar a convertirse en un procedimiento estándar.
Como mejor puedes ver el ciclo PHVA es a través de las gafas Kaizen. La palabra kaizen se refiere a obtener un cambio para mejor. Podemos entender el kaizen como una filosofía para hacer frente a las pequeñas cosas que te complican la vida cada día. Cada pequeña mejora ayuda a diario. Dos ideas básicas del kaizen son la estabilización de los éxitos y la mejora continua.
Cooperación lean
La gestión lean siempre supone trabajo en equipo. Todos los empleados deben poner su granito de arena. Y para ello, el equipo necesita la motivación adecuada. ¿Y qué se puede hacer para que la filosofía lean cale en los empleados y estos apliquen sus principios? Uno de los factores más importantes es implicar a los empleados y hacerles saber cuál es su contribución al trabajo común. Una base importante de la satisfacción y un componente esencial de la gestión lean es el SFM. SFMviene del inglés Shopfloor Management, que significagestión de la planta de producción. Es el lugar de intercambio entre líder y empleado, para proporcionarle un apoyo de acuerdo con sus necesidades. También en este caso, la atención se centra en la resolución de problemas, la mejora continua del producto y los procesos, así como la supervisión periódica y el aumento de la eficacia. Las llamadas reuniones de los equipos de dirección, que tienen lugar una vez a la semana o, mejor aún, a diario, ayudan en este sentido.
El Gemba Walk también fomenta la cooperación y agudiza la atención de los directivos. El objetivo del Gemba es dejar lugar a lo inesperado para ayudar a los empleados a encontrar su potencial. Un Gemba Walk saca regularmente a los jefes de equipo o a los ingenieros responsables del entorno laboral para llevarlos directamente al lugar de la acción y a la conversación con los empleados. Por el camino, reúnen conocimientos y profundizan en los contactos. La mejor manera de hacer este recorrido es con una lista elaborada en equipo para poder ir marcando aquello que se haya comprobado y no olvidar nada. También es importante marcarse un objetivo cada día, por ejemplo, comprobar el proceso de mantenimiento y las existencias. Es importante involucrar a los empleados en todas las medidas que se quieran tomar, demostrarles la importancia de su trabajo y tratar los errores de forma constructiva.
¿Formación lean?
La gestión lean tiene lugar dentro de la empresa, pero por supuesto también tiene un efecto externo. Un aspecto importante es el llamado ciclo del cliente. En general, el ciclo del cliente indica el tiempo tras el cual un cliente volverá a comprar el producto o servicio. La frecuencia de producción debe orientarse con base en este aspecto.
Además de la producción, el almacenamiento también desempeña un papel importante. En muchas empresas, la producción se basa en el sistema push, es decir, las máquinas producen todo lo que pueden. Con el sistema pull sucede justo lo contrario. En lugar de una producción permanente, solo se produce lo que demandan los clientes. Esto elimina la necesidad de almacenar y transportar. La elección correcta en materia de producción y almacenamiento se realiza en función de la situación y se basa siempre en un análisis previo del flujo de valor. Una opción muy conocida para el almacenamiento es el FIFO, es decir, el principio «primero en entrar, primero en salir» (del inglés first in, first out). Es especialmente adecuado para productos con fecha de caducidad, por ejemplo, alimentos, cosméticos o medicamentos.
Por cierto, una herramienta útil para visualizar las señales de demanda de los clientes y trabajar más cerca del ciclo del cliente es Kanban. Con la ayuda de este método, los pedidos y los pasos de trabajo se pueden mapear y procesar muy bien.
Aquellos que quieran ser aún más lean, pueden jugar con la idea de racionalizar aún más el flujo de valor y reducir así los residuos de forma más contundente en general. La eliminación de cuellos de botella y el equilibrado de líneas pueden ayudar. Todos los cuellos de botella retrasan el proceso de producción. Afortunadamente, hay muchas formas de evitar los cuellos de botella. Los turnos adicionales en la «máquina de cuellos de botella» pueden ayudar, al igual que un ajuste del tamaño de los lotes o incluso la subcontratación. El equilibrado de líneas es una estrategia de producción cuyo objetivo es adaptar mejor la forma de trabajar de los empleados en la máquina y la máquina al ciclo del cliente. El tiempo de producción debe corresponder con el takt time. Para ello son importantes el registro del tiempo, una comprensión precisa de los procesos y las dependencias, así como la identificación de los cuellos de botella.
Implementar la gestión lean paso a paso
La gestión lean se centra en detectar y eliminar sistemáticamente las actividades que no generan un valor añadido. Reconocer los diferentes tipos de residuos es una cuestión de práctica y siempre un trabajo de equipo. Además, la gestión lean se caracteriza por el hecho de que los procesos son iterativos. En última instancia, siempre se puede mejorar. Para que la gestión lean dé sus frutos, se requiere, además de métodos y herramientas adecuados, una actitud positiva y realista por parte de los directivos y los empleados. Las medidas escogidas deben poder aplicarse siempre y demostrar su eficacia en el trabajo diario.
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