Le taux de rotation du personnel est une source d’inqui\u00e9tude pour les cadres et les responsables des ressources humaines. Le march\u00e9 du travail est en pleine expansion et s’internationalise toujours davantage. Le travail \u00e0 distance \u00e9largit le choix, les opportunit\u00e9s pour les travailleurs augmentent et les entreprises s’arrachent les collaborateurs les plus talentueux. De nombreuses portes s’ouvrent aux travailleurs qualifi\u00e9s. Les jeunes g\u00e9n\u00e9rations, quant \u00e0 elles, n’h\u00e9sitent pas \u00e0 changer fr\u00e9quemment d’emploi, ph\u00e9nom\u00e8ne que l’on d\u00e9signe par le nom de \u00ab job hopping \u00bb. Les entreprises doivent donc r\u00e9fl\u00e9chir aux moyens de retenir les employ\u00e9s capables. Pour fid\u00e9liser les collaborateurs envers l’entreprise et r\u00e9duire activement le taux de rotation du personnel, il faut passer \u00e0 l’action !
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Ce terme fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la rapidit\u00e9 avec laquelle le personnel d’une entreprise se renouvelle, c’est-\u00e0-dire au \u00ab taux de remplacement \u00bb des employ\u00e9s : combien quittent l’entreprise ? Combien arrivent ? Et \u00e0 quelle vitesse cela se produit-il ?<\/p>\n\n\n\n
Le principal inconv\u00e9nient du turnover est la perte de collaborateurs, de leurs comp\u00e9tences et de leur potentiel. De plus, repourvoir un poste et former un nouveau membre de l’\u00e9quipe sont toujours des actions co\u00fbteuses pour l’entreprise. Mais d’autre part, de nouveaux collaborateurs apportent \u00e9galement des connaissances et des comp\u00e9tences nouvelles. Il est important de ne pas stopper le roulement du personnel, mais de le maintenir dans une norme saine gr\u00e2ce \u00e0 des mesures de r\u00e9tention actives et cibl\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n
Par \u00ab r\u00e9tention des employ\u00e9s \u00bb, on entend toutes les mesures visant \u00e0 augmenter la fid\u00e9lisation des collaborateurs et \u00e0 maintenir durablement le turnover \u00e0 un niveau sain. Dans ce contexte, il est particuli\u00e8rement important que les mesures prises donnent aux collaborateurs le sentiment d’\u00eatre vus et valoris\u00e9s au sein de l’entreprise et de l’\u00e9quipe en tant qu’individus avec leurs particularit\u00e9s, leurs ambitions et leurs pr\u00e9occupations<\/a>. Les collaborateurs doivent sentir qu’ils n’ont pas seulement une fonction dans l’entreprise, mais aussi une patrie ou une famille.<\/p>\n\n\n\n\n\n Le taux de rotation du personnel ou turnover d\u00e9signe le nombre d’employ\u00e9s qui quittent l’entreprise au cours d’une ann\u00e9e par rapport au nombre total d’employ\u00e9s. Il s’agit d’un indicateur de performance qui peut \u00eatre calcul\u00e9 facilement. Il existe diff\u00e9rentes m\u00e9thodes pour cela. Pour plus de pr\u00e9cision, on enregistre non seulement le personnel fixe, mais aussi les nouveaux arrivants. Voici comment on calcule le taux de rotation. Prenons tout d’abord le nombre de d\u00e9parts. Par exemple, si dix personnes ont d\u00e9missionn\u00e9, le chiffre 10 est divis\u00e9 par le nombre de tous les employ\u00e9s, y compris les nouveaux arrivants, disons 240 employ\u00e9s fixes et trois nouveaux collaborateurs, donc 243 personnnes au total. Multipliez le r\u00e9sultat par 100 et vous obtenez le taux de rotation actuel en pourcentage. Dans notre exemple, nous aurions un taux de 4,1 %. Le taux de rotation du personnel varie en fonction du secteur. Il est donc utile de faire des comparaisons sp\u00e9cifiques \u00e0 votre secteur d’activit\u00e9 afin d’\u00e9valuer dans quelle mesure le taux de rotation est \u00ab normal \u00bb dans votre entreprise.<\/p>\n\n\n\n Les travailleurs quittent leur emploi pour diverses raisons, mais les tendances g\u00e9n\u00e9rales sont assez claires dans le monde entier. Une \u00e9tude globale, men\u00e9e aupr\u00e8s d’employ\u00e9s en Australie, \u00e0 Singapour, en Inde, au Royaume-Uni et aux \u00c9tats-Unis place le manque d’opportunit\u00e9s de carri\u00e8re en premi\u00e8re position et les salaires insuffisants \u00e0 la deuxi\u00e8me place. Viennent ensuite des cadres d\u00e9sinvestis et peu inspirants, le manque de sens dans le travail, des exigences professionnelles insoutenables et des coll\u00e8gues peu fiables. En France, \u00e0 l’heure actuelle et notamment \u00e0 cause de l’inflation \u00e9lev\u00e9e, une meilleure r\u00e9mun\u00e9ration est la premi\u00e8re raison qui pousse les employ\u00e9s \u00e0 aller voir ailleurs. Vient ensuite le souhait d’un meilleur \u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e, en particulier chez les femmes et les jeunes g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n Enfin, le d\u00e9sir de trouver un sens et de se rendre utile dans son travail gagne \u00e9galement en importance : le pr\u00e9sent\u00e9isme n’est plus \u00e0 l’ordre du jour. Parall\u00e8lement il existe toujours des raisons ind\u00e9pendantes de l’employeur : un d\u00e9m\u00e9nagement, un agrandissement de la famille ou encore le lancement d’une activit\u00e9 ind\u00e9pendante. En outre, des facteurs g\u00e9n\u00e9raux jouent aussi un r\u00f4le, par exemple une conjoncture \u00e9conomique favorable ou, \u00e0 l’inverse, un taux de ch\u00f4mage \u00e9lev\u00e9. Les cadres n’ont certes pas d’influence directe sur ces derniers points, mais ils doivent surveiller la situation et savoir y r\u00e9agir.<\/p>\n\n\n\n La pr\u00e9vention du turnover commence d\u00e8s le recrutement. Pour cela, il est essentiel de disposer d’une description de poste pertinente, de suffisamment de temps pour trouver le candidat id\u00e9al et d’une int\u00e9gration des nouveaux collaborateurs bien pr\u00e9par\u00e9e. Il est \u00e9galement indispensable de communiquer clairement sur la r\u00e9alit\u00e9 du travail et les t\u00e2ches concr\u00e8tes lors de l’entretien d’embauche. Durant l’onboarding, une formation technique cibl\u00e9e d’une part et une int\u00e9gration personnelle dans l’\u00e9quipe d’autre part sont d\u00e9cisives.<\/p>\n\n\n\n Valoriser les collaborateurs en tant que personnes n\u00e9cessite \u00e9galement de rester inform\u00e9 en permanence<\/a>. Les cadres devraient toujours se demander comment les membres de leur \u00e9quipe se sentent vis-\u00e0-vis de leurs t\u00e2ches, de leur r\u00f4le dans l’\u00e9quipe et aussi de l’entreprise. Le travail quotidien est-il adapt\u00e9 \u00e0 leur situation de vie ? Quel type de travail rend les employ\u00e9s heureux, de quelles performances sont-ils particuli\u00e8rement fiers ? Inversement, il est \u00e9galement important de percevoir les signaux d’alerte et d’y r\u00e9agir. Une baisse de l’engagement, une attitude n\u00e9gative, des critiques cyniques ou encore un taux d’absent\u00e9isme \u00e9lev\u00e9 sont autant de signes d’insatisfaction \u00e0 ne pas n\u00e9gliger.<\/p>\n\n\n\n Une corbeille de fruits frais chaque semaine, c’est tr\u00e8s bien. Il est \u00e9galement important de bien organiser le travail hybride<\/a> et d’offrir la possibilit\u00e9 de travailler \u00e0 domicile dans les domaines o\u00f9 cela est possible. Mais cela n’a plus grand-chose d’extraordinaire. Des avantages tangibles, tels que le salaire, font d\u00e9sormais partie des facteurs indispensables pour emp\u00eacher le m\u00e9contentement. Mais des \u00e9l\u00e9ments motivants<\/strong> sont \u00e9galement n\u00e9cessaires pour obtenir un impact positif. Il s’agit notamment de la reconnaissance, du contenu du travail et de la responsabilisation.<\/p>\n\n\n\n En plus d’obtenir une r\u00e9mun\u00e9ration \u00e9quitable et un travail flexible, les gens veulent aujourd’hui se d\u00e9velopper et se r\u00e9aliser individuellement. La cr\u00e9ation d’offres de formation continue adapt\u00e9es, ainsi que des possibilit\u00e9s de participation et d’organisation pour les\u00a0collaborateurs\u00a0<\/a>repr\u00e9sentent donc des mesures de fid\u00e9lisation importantes.<\/p>\n\n\n\n
Calculer le taux de rotation<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Les raisons d’un changement d’emploi<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Mesures \u00e0 prendre pour fid\u00e9liser activement les employ\u00e9s<\/strong><\/h2>\n\n\n\n